首先要理清的问题：何谓社会企业？
社会企业，与NGO，慈善组织区分开来，最重要是其「企业」的定位，决定了它是以有效的商业模式去实现积极社会影响。与CSR（企业社会责任）有别，CSR是普通企业在追求利润最大化过程中履行其对社会各个利益相关方的责任，
最优秀高效的CSR实践肯定是与企业自身业务紧密相关的，比如饮料制造公司在生产过程中对水资源的保护，比如汽车公司通过推行新技术在气候变化领域的CSR实践。
其次的CSR实践就是企业产生的利润捐出一部分给相关公益机构去创造影响力，但是仍然是和自身行业紧密结合的，比如做3D打印的闪铸支持我们做3D打印的机械义肢。
最一般的，相信也是最多国内企业在做的，就是直接捐钱做好事。与企业业务不用有任何关系。
可以看出，CSR不一定需求企业业务与社会目标之间的高度有机统一。但是社会企业不同，如果所产生的社会影响力与企业本身的商业模式毫无关联，那不叫社会企业，那是上面提到的第三种CSR实践。
展翼计划算是社会企业吗？
在过去的一年，我们在账面上有十万左右的利润。这来自于：
1.我们以全员兼职，缓慢前进的状态最大限度地压低运营成本。
2.我们由于组织性质的关系，得到很多社会，其他企业的经济或物质资助。
3.我们最后一个季度做了一个利润率相对较高的冬令营教育项目。
以我们的精力投入状态来看，单看过去这一年，财务状态算是及格的。
但是从产生的社会影响力角度来衡量呢？
我们过去一年寄出31只义肢，覆盖了18个肢残的孩子。在做年度报告的时候，尽管整篇报告洋洋洒洒20来页，又做了网站，又建立了渠道，又迭代了产品，又在全国各地做了工作坊；看似百花齐放生意兴隆的样子。
但是论核心影响力，我们最终也只帮助了（还不一定是完全帮助）18个人。
这个是我在任何时候想起都会感觉到羞愧的一点，我相信所有运营这个项目的人都会有相同的感觉。
说到商业模式，排除捐款的话，现在我们主要的商业模式是：
1.企业出钱，我们为企业承办机械义肢工作坊，让企业指定的受众（可能是企业的员工，也可能是企业的顾客）获得线下制作体验，同时帮助到需要帮助的人。
2.将机械义肢的设计制作打包成一个完整的教育项目，与教育机构合作，卖给学生家长。学生在学习到具体知识同时也帮助到需要的人，对其升学有实质帮助。
我们暂时先不分析两种模式的利润率，从本质上看，两种模式其实是一样的，都是出售：
1.围绕3D打印机械义肢的制作知识与体验
2.其对应的积极社会影响附加价值。
只不过针对的客户一个是企业，一个是学生；而两种不同的客户对这个本质价值的用途也不一样，企业用于PR或作为自己的产品；学生用于升学或作为教育长期投资。
从这个角度来看，展翼计划的确是一个社会企业。因为其商业模式的确是与其产生的社会影响力正向相关。但是这个关系相对间接，而且在现阶段（注意，只是现阶段）对最大化影响力没有直接帮助。
展翼计划现阶段如何定位自己提供的社会价值？对应应采用怎样的商业模式？
最直接的商业模式是什么呢？
如果我们对产品有绝对信心，相信产品自身的价值，直接销售机械义肢就是最直接的商业模式。这其实也就是最简单的思路。
我们在最开始在网站上放上了一句这样的口号：『我们承诺，所有设计制作的义肢，都将免费捐赠给有需要的人』。其实潜意识里就已经陷入了『免费才算帮助』的思维定势（先不讨论产品情况），但实际上，收费并不可耻，对能提供良好价值的产品收费，才能维持产品本身的生命。收费对企业项目本身发展的价值意义就不用多说了，对于用户来说，因为收费产品会提升用户预期，从而让用户更主动地去使用产品，这个过程也会督促产品更快地迭代进化。无论从哪种角度出发，『直接对用户收费』，都将是最可持续，最易规模化，能最大化社会效益的模式。
而具体到义肢这个产品，现在的市场状况是因为传统义肢费用昂贵让很多残疾人无法承担，所以我们需要做的事情很简单：在不低于市场平均产品质量的状态下，将价格做到一般需求方可承担。这已经是一个非常有积极社会影响力的事情。当然，如果产品质量可以优于市场上现有的义肢产品，那这个影响力就更大了。一句话总结，在这种情况下，我们的社会影响力体现在：
『让残疾人以十分之一的市场价格获得十倍更优体验的义肢产品』
而我们在过去没有把这作为主要商业模式的主要原因是：
1.我们的产品仍然在迭代过程，仍未达到可以让客户直接付费的程度。
2.直接售卖义肢涉及到医疗产品资质问题，我们仍没有有效渠道解决。
另外当然也有诸如品牌尚未建立，销售渠道匮乏等原因。但上述两点是主因。所以我们暂时以第三方付费的模式来盈利，也即是此前提到的工作坊和教育产品的模式，这本身在现阶段是没有问题的。但问题是，我们没有意识把直接出售当作最终商业模式的目标，因此在产品迭代上，资质问题上就会懈怠，导致进程缓慢，而同时教育产品/工作坊项目运营让我们分心，其所产生的利润又使我们产生依赖，从而进一步拖慢我们进展至最优商业模式状态的进程。
更重要的是，以教育产品/工作坊产品为主要商业模式的话，我们的利润与社会影响力的正向关联是弱于线性关系的，因为客户可以切实感知的产品核心价值仍然是线下学习体验的部分，这就造成了我们只需要帮助非常少数的受助方，就可以满足很大一个群体的线下体验从而产生可观的利润，社会影响力/利润的比例是非常低的。冬令营就是一个很好的例子，我们只帮助了7个残疾的小朋友，就满足了46个学生的学习需求，产生了不错的利润。而直接销售模式上，影响力与利润是正比关系，你多卖出一个义肢，就多一份利润，同时多帮助一个人。
最后，教育产品虽然在短期内看似盈利性较好，但长远来看，单一(相似度高)的教育产品无法持续为我们产生高利润。除非我们可以拓宽我们的产品线，除了义肢还有很多其他高科技公益产品，然后研发出相关课程。先不说这些产品的研发周期和难度，这样子其实就等于我们转型做一个教育公司了。
意识到这一点，之后应该更加专注，往直接销售的商业模式前进。
但这是否就意味着，当我们产品和资质条件都达到直接销售水平，现阶段这种第三方付费的商业模式就没有必要了？ 我一开始是这样认为的，但仔细思考之后，我发现就算我们最终对义肢产品直接收费，工作坊和教育产品本质上只是把『制作』这一步外包了出去，而『制作』的体验本身就是这个模式提供的核心价值之一（之前提到的这种模式出售的两个价值：1.围绕3D打印机械义肢的制作知识与体验 2.其对应的积极社会影响附加价值。），这个与义肢产品是免费还是收费放出是没有关系的，因此这两件事情本质上并不冲突。简单来说就是教别人制作你的产品，然后你再将产品卖给另外一个人。
不过跟之前不同的是：
1.由于产品已经迭代到了可以正式商品化的状态，其复杂性必然提高，工作坊/教育产品可以教授的可能只是产品的某个主要部分的制作，并不是最终成品。 处于产品专利保护的角度来说，我们也不会让整个产品的制作细节暴露。
2.由于缺少了本来的价值2：对应的积极社会影响附加价值，需要重新调整用户的预期，需要有新的方式让用户获得这种积极社会影响的替代物。
3.到达产品直接销售的状态， 教育产品/工作坊这种商业模式将会是辅助角色，并不与主要商业模式耦合。如果要做，也只要是在锦上添花的情况下选择去做。
再说回现阶段，由于产品和资质条件仍未解决，除非有外部投资，否则现有商业模式仍然会作为现阶段的运营业务。同时，因为受众覆盖面相对较广，并且可以切入主流商业世界，现有商业模式有一定的PR（公关）和聚集资源的作用，不过，如上面已经提到，之后我们应该更加专注，尽量更快地往直接销售的商业模式前进。这将会是所有工作的重心与目标。
到了这里，也许我们可以想想怎样用最短时间到达那个状态了。
20170220
过去为了降低义肢的成本，我们曾经考虑过我们就不做肌电的义肢。但是其实肌电义肢和机械驱动义肢是两个不同tier的产品，针对的受众也不一样，降低义肢可以在不同tier分别降低。比如传统机械驱动义肢降低到千元，肌电只能仿生手，降低到万元，都是非常了不起的进步了。
作者：c8171f93259b
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